華新水泥始建于1907年，至今已走過(guò)了一百多年的發(fā)展歷程。華新之所以能輝煌地走過(guò)一百年，得益于我們認真領(lǐng)會(huì )并落實(shí)國家建材行業(yè)“由大變強、靠新出強”的發(fā)展方針，大膽實(shí)踐，勇于創(chuàng )新，使企業(yè)重新煥發(fā)出青春活力。
如今的華新，已在全國八個(gè)省、自治區、直轄市建有水泥生產(chǎn)基地，構建了以華中為主市場(chǎng)，以中西部地區為延伸市場(chǎng)的整體格局，水泥年產(chǎn)能已突破6000萬(wàn)噸，總資產(chǎn)175億元，營(yíng)業(yè)收入近百億元，名列中國制造業(yè)500強，為國家和地方經(jīng)濟建設作出了突出貢獻。
審時(shí)度勢，順勢而為，走可持續發(fā)展道路
歷經(jīng)百年滄桑，華新取得了令世人矚目的成績(jì)。“華新型窯”曾為國家水泥行業(yè)普遍使用，企業(yè)在規模、技術(shù)、人才等方面處于水泥建材行業(yè)的領(lǐng)先地位。然而，進(jìn)入上世紀90年代，華新暴露出許多困惑和問(wèn)題：一是設備陳舊、工藝、技術(shù)落后；二是冗員較多、社會(huì )負擔沉重；三是資金短缺，企業(yè)發(fā)展資金嚴重不足，負債率達65%；四是企業(yè)布局地域狹窄，偏安黃石一隅，發(fā)展空間受到極大限制。
2000年前后，我國宏觀(guān)經(jīng)濟形勢的整體向好，國務(wù)院“控制總量、淘汰落后”政策的逐步落實(shí)、西部大開(kāi)發(fā)，南水北調等國家重大工程的開(kāi)工建設，都給水泥建材企業(yè)帶來(lái)空前的市場(chǎng)，為水泥企業(yè)特別是華新等大型水泥企業(yè)的發(fā)展提供良好的條件。
是墨守成規，還是開(kāi)拓進(jìn)取？這是當時(shí)華新人面臨的重大抉擇。通過(guò)對宏觀(guān)經(jīng)濟形勢及企業(yè)所處內外環(huán)境的認真分析，華新制定出明確的發(fā)展目標，即針對我國水泥工業(yè)的宏觀(guān)狀況，堅持以市場(chǎng)為導向、以效益為中心，規避風(fēng)險、發(fā)揮優(yōu)勢，把握國家“上大改小、控制總量、結構調整”和“中部崛起”、“西部大開(kāi)發(fā)”的良好機遇，以低成本擴張為主要方式，實(shí)施漸進(jìn)的發(fā)展戰略，在實(shí)現規模擴大的同時(shí)，實(shí)現體制、管理、技術(shù)的全面創(chuàng )新，使企業(yè)與生態(tài)、社會(huì )和諧相處，員工與企業(yè)共同發(fā)展。
勇于實(shí)踐，不斷創(chuàng )新，百年企業(yè)再展英姿
發(fā)展思路確定之后，公司適時(shí)把握機遇，組織實(shí)施了公司發(fā)展的五大戰略，企業(yè)面貌煥然一新。
“十字形”定位發(fā)展戰略。華新的發(fā)展戰略以長(cháng)江流域為“十字形”戰略的橫軸，以京廣線(xiàn)區域為縱軸；以中部地區為發(fā)展重點(diǎn)，兼顧長(cháng)三角和西部地區，涵蓋了中國發(fā)達、中等發(fā)達和欠發(fā)達地區。“十字形”發(fā)展戰略與國家發(fā)展規劃中的“西部開(kāi)發(fā)”、“中部崛起”戰略相吻合，具有強大的生命力。2003年3月，華新在湖北西部的宜昌公司3200T /D水泥生產(chǎn)線(xiàn)點(diǎn)火投產(chǎn)，開(kāi)始走出黃石，走向全國。此后，華新乘勢而上，先后在湖北、云南、江蘇、西藏、湖南、河南、四川和重慶等地投資建廠(chǎng)，不僅壯大了公司實(shí)力，優(yōu)化了市場(chǎng)布局，而且推動(dòng)了當地經(jīng)濟的發(fā)展，實(shí)現了企業(yè)與地方經(jīng)濟的“雙贏(yíng)”。
“縱向一體化”產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略。除水泥業(yè)務(wù)外，華新大力拓展混凝土骨料和環(huán)保業(yè)務(wù)，使產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈得到有效延伸，實(shí)現了經(jīng)濟效益與社會(huì )效益的和諧統一。早在“十五”期間，華新就開(kāi)始涉足上游的骨料、礦粉、替代原燃料業(yè)務(wù)以及下游的混凝土業(yè)務(wù)。
管理創(chuàng )新戰略。華新充分利用上市公司的有利條件，率先提出了進(jìn)行B股戰略性配售的大膽設想(當時(shí)中國證監會(huì )還沒(méi)有B股戰略性配售的法規)，向國際上最優(yōu)秀的水泥企業(yè)之一———豪瑞公司發(fā)行了7700萬(wàn)B股，使之成為企業(yè)的外部戰略投資者。在合作中，華新注重學(xué)人之長(cháng)，補己之短，通過(guò)“嫁接”國際著(zhù)名水泥企業(yè)的成功經(jīng)驗，華新的管理體制迅速與世界接軌，形成既有百年歷史積淀，又蘊含當代管理精華的管理風(fēng)格。
技術(shù)創(chuàng )新戰略。多年來(lái)，華新在項目建設中，把引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)裝備和企業(yè)自主創(chuàng )新結合起來(lái)，創(chuàng )造了國內同行業(yè)中項目建設多項之最，成為中國水泥行業(yè)中提供產(chǎn)品最多最齊全的公司。華新還十分注重在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運行中加強技術(shù)管理，不斷優(yōu)化操作方案，以技術(shù)創(chuàng )新支撐生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的提升，取得了顯著(zhù)的成效。
社會(huì )責任戰略。華新把成為“中國建材行業(yè)最受尊敬和最吸引人的公司，為所有投資者和客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值”作為公司發(fā)展目標，并將這一理念貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的全過(guò)程之中，成立了社會(huì )責任管理委員會(huì )，設立企業(yè)社會(huì )責任部，建立了完善的社會(huì )責任管理體系。從2007年開(kāi)始，公司將每年向社會(huì )發(fā)布《社會(huì )責任報告》作為一項常規性、制度性工作，實(shí)現了企業(yè)發(fā)展與員工、社會(huì )、環(huán)境協(xié)調發(fā)展的有機統一，公司榮獲“全國和諧勞動(dòng)關(guān)系優(yōu)秀企業(yè)”稱(chēng)號。
轉變觀(guān)念，注重環(huán)保，積極拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域
伴隨著(zhù)中國水泥工業(yè)的發(fā)展，華新水泥取得了長(cháng)足的進(jìn)步。面對中國水泥工業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到的一些問(wèn)題和困惑，華新愿意與水泥行業(yè)的同仁一道，共同努力，破解難題，迎接水泥行業(yè)美好的明天。
首先，由量變到質(zhì)變，實(shí)現增長(cháng)方式的轉變。水泥工業(yè)亟須轉變增長(cháng)方式，由以往的總量增長(cháng)轉變到注重經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，注重企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的軌道上來(lái)。在發(fā)展上，華新的做法是“填空”，即不到產(chǎn)能密集過(guò)剩的市場(chǎng)去爭擠，而是到有潛在需求的地區去發(fā)展，積極為行業(yè)可持續發(fā)展作出貢獻。
其次，精益求精，塑造水泥產(chǎn)品新形象。一要產(chǎn)品創(chuàng )新。時(shí)至今日，低標號水泥產(chǎn)品仍然充斥市場(chǎng)，水泥在專(zhuān)門(mén)化、精細化、特種化等方面還遠遠不夠。未來(lái)水泥行業(yè)應該在產(chǎn)品創(chuàng )新上作出更多的投入，提高用戶(hù)的使用效率，在滿(mǎn)足建筑質(zhì)量要求的前提下大幅度降低每平方米建筑面積的水泥用量。二要技術(shù)創(chuàng )新。信息技術(shù)在水泥領(lǐng)域的深入運用，將會(huì )給水泥企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等全過(guò)程帶來(lái)深刻的變革。
第三，樹(shù)立“競合”新理念，積極應對產(chǎn)能過(guò)剩的新形勢。由于水泥需求對價(jià)格基本上沒(méi)有彈性，不管是大型重點(diǎn)工程客戶(hù)還是民用散戶(hù)，一般都不會(huì )因為水泥價(jià)格的漲跌而改變購買(mǎi)量。如果市場(chǎng)稍有“風(fēng)吹草動(dòng)”，單個(gè)企業(yè)就降價(jià)傾銷(xiāo)，很容易形成“競相殺價(jià)”的局面，使全行業(yè)獲利甚微甚至虧損。因此，水泥企業(yè)之間的“競合”(競爭合作)，將具有行業(yè)戰略意義。
第四，投身節能環(huán)保，“變身”環(huán)保企業(yè)是新時(shí)期水泥企業(yè)發(fā)展方向的最佳選擇。
